卓越的“员工体验”能够赋能员工

我们先来看看这样一条统计数据：

“2017年5月，一项针对Linkedin会员的Staffbase调查显示，在拥有200多名员工的公司中，有3011人在其岗位名称上拥有“员工敬业”或“员工体验”这样的头衔，与“体验”一词相比，带着“敬业”的员工数量是前者的2.5倍多。而截至2018年12月，这一数字已升至5959人，其中拥有“体验”头衔的专业人士占总数的近40%。”

从2017年5月到2018年12月，员工体验专业人士的数量增长了惊人的173%。这些数字明确表明“体验经理”这个岗位名称不再只是一个时髦的委婉说法。相反，他们率先采用了广泛的新战略，通过重新构想员工如何能更好、更快乐、更富有成效地工作来改变现状——培养更高水平的员工敬业度、热情、参与度、保持力和雇主品牌承诺。

为了验证这个数据的可靠性，在写这篇文章的时候，我到Linkedin上用“employee experience”搜索了一下，结果如下，令人咂舌。

联想到作为“员工敬业度”这个概念提出的“始作俑者”——盖洛普咨询有限公司（Gallup），对美国员工敬业度趋势进行了近两年的例行评估后，截至2017年，盖洛普停止定期测量趋势。WHY？因为“员工体验”这个词已经开始进入人力资源界。

员工体验

员工体验是员工在工作过程中经历的所有接触点，而产生的对自己与企业关系的整体感知。也就是说，员工体验是员工对他们在企业中遇到的和观察到的一切事情的感受总和——从作为候选人与公司的第一次接触到雇佣关系结束时的最后一次接触，涵盖了员工在工作中所拥有的全部体验，从经历长时间的通勤到难以找到停车位，到没有着落的工作餐，再到知道要联系谁来解决工作问题，再到拥有正确的设备、工具和技术来完成工作，再到周围的整个环境和办公空间，等等。一个对员工体验的直观描述就是“你觉得这里怎样啊”。

员工体验与员工敬业度大不同

• 用户思维 VS. 流量思维

从产品视角来看员工体验和员工敬业度，就好比一个是用户思维，一个是流量思维。

一个很有趣的问题：“比如，你现在走在街上，突然想上厕所，抬眼看见两家餐厅，一家中餐厅，一家是西式快餐厅，就是肯德基、麦当劳什么的，里面都有厕所。那请问你会去哪家呢？”

一般人的选择应该都是去西式快餐厅。怪了，你可以反思一下，你为什么会这么选？好像我们下意识地就是觉得，西式快餐厅好像更不介意我们借用一下它的厕所，虽然人家从来也没有这么明说过。这是两种企业经营逻辑的结果。中餐厅通常经营的是消费者关系，再好的服务，也是建立在消费的前提上。而西式快餐厅是有意识地经营用户关系，先有社区关系，然后再进一步发展消费。刚开始就这么一点小小的区别，最后就演化成客户思维和用户思维之间的鸿沟了。

流量思维反映的是一种兽性，他是站在自己角度考虑问题的，属于单向营销。典型的唯结果论，从结果推导过程。用户思维反映的是一种人性，他是站在用户角度考虑问题的。属于双向营销。典型的重过程型，从过程节点中得出结果。

所以我们说员工体验之于员工敬业度，就如同用户思维之于流量思维。员工体验指的是你的员工和团队如何体验你作为一个公司，而敬业度通常指的是雇主如何体验团队使员工富有成效——他们推荐公司吗，他们在公司里工作多久？

• 全局 VS. 部分

员工体验是个人与组织关系的一个广阔视角，它不同于员工敬业度。员工敬业度通常关注的是员工生命周期中某几个重要事件点，如周期性的业绩review、项目评估或PBC(个人绩效承诺)，通常由组织中的两三个人来主导执行。这意味着职场关系对员工敬业度有着巨大的影响。盖洛普研究显示，员工敬业度的70%差异是由直线主管造成的。也就是说，如果一个主管对员工的激励不够，他们可能会有一个敬业度低的团队，而这个团队并不代表整个组织。另一方面，员工体验是在员工生命周期中又后退了一步，而不只是关注员工旅程中短暂的突发或重要事件以及独特的关系。员工体验衡量员工与组织的整个旅程，以及一路上的每一次互动。盖洛普把员工的这个旅程划分成如下阶段，我们可以看到敬业度只是整个员工旅程中的一部分。

员工体验是实现员工敬业的手段，只关注员工敬业度的调查结果并不能有效的提升员工敬业度水平，主动设计和管理员工体验才能提升员工在工作中的投入度。员工体验为我们如何管理人员提供了新视角，这种观点以员工及其主观体验为起点。有无数因素会影响员工的工作方式，但是作为HR和组织，我们有能力影响一些最重要的因素。当我们做到这一点时，员工将有更好的工作时间，并为组织做出更多贡献。