多方位，多层次，多角度理解人力资源管理系统

一、基于战略配套理念。

传统的人事管理工作称为人事管理，仅限于事务处理的范围，仅在管理战术操作层面，属于被动工作模式，工作责任是被动提供服务，如公司领导了解业务部门负责人，人事人员提供所需的名单供领导阅读；部门关键岗位需要招聘人员，向人事人员申请，人事人员接管，提交领导审核签字等。

现代人事管理称为人力资源管理。这种资源的概念表明，人是企业非常重要的资源，与财产等资源并重，体现了对人的尊重；人才的流失就是资源的流失，人才的获取就是资源的获取；企业管理需要人才，需要规划、预测、合理配置这种资源，这其实是战略层面思维的体现。

企业的决策者采取战略措施，迅速扩大部门和机构，这是一个战略制定的问题；但在战略实施中，需要考虑诸多因素，如如何形成扩大部门和机构的管理团队，部门和机构的业务能力何时到位？如果这些事情都交给决策者进行分析、判断和处理，必然会导致严重的管理瓶颈。

目前，人力资源管理将这些事项作为人力资源人员的工作职责进行分配。他们需要根据企业经营战略确定相应的配套人力资源战略，调查、评估、规划、分析、预测人力资源管理领域的诸多事项，为企业决策层提供咨询建议，成为高层领导的得力助手。

一旦确定了企业的经营战略，就会形成多个战略层面的经营管理目标(Objective)进行实施，同时监控各项目标的实施情况，实时做出决策，确保战略目标的实现。这一监控过程包括沿组织纵向分解细化战略目标，形成覆盖所有人员范围的一系列绩效指标(Targets)，通过考核激励措施促进各项指标的实现。这个过程就像一栋建筑自上而下承载力的传递和分解，保证了它扎实的落地和基础，而人力资源管理人员则需要保证这个过程的有效实施和达到预期的效果。

显然，这种人力资源管理不再仅仅是在人事处理层面，而是在战略规划和实施层面，不再是被动的工作模式，而是主动的工作模式。

二、基于流程优化的理念。

传统的人事管理是交易的、被动的、短视的。注重解决当前的需求和问题。现代人力资源管理是战略支持、主动的，注重当前和长期的需要。它包括人力资源管理过程的优化和改进。

这个过程优化需要考虑三个方面，一是人力资源管理的效率，二是人力资源管理的效果，三是人力资源管理的成本。优化原则不是眉毛和胡子一起抓，需要识别适当的关键过程，定义适当的专业分工，还包括管理控制要求与资源投资成本和管理效率效果之间的平衡选择。

标准化管理是企业中常用的管理技术和方法。一方面是决策支持的需要；另一方面是业务发展的效率和效果以及降低成本的需要；前者需要通过内部标准化体系获取反映企业经营管理现状的各种信息，从而形成对企业战略整体脉络的把握和监控，如成本投入的分布，只有标准化的岗位体系才能实现数据的准确性；后者是通过建立岗位能力标准、业务流程标准、薪酬福利标准等，实现对全企业人力资源政策实施的管理和控制。建立的标准应是当前管理经验的积累和升华，并以适当的方式固化和持续维护系统，并采取标准化的维护和修订措施。

资源外包和信息技术是流程优化的常用手段。前者如借助外脑咨询培训，提高内部人员素质和能力，促进员工个人发展和绩效提升；借助猎头公司建立人才储备，为企业发展提供人力资源保障等；信息技术是现代管理改进的关键因素，是流程优化的管理革命。

从组织职责的角度来看，战略的实施首先需要组织保障。业务流程的优化和重组需要遵循和服从战略实施的需要。组织的划分需要考虑沟通的效率和业务发展的顺利性，并努力优化运营成本。

每项工作都是通过一个过程完成的。流程优化需要确定合适的岗位设置和职责分配，形成协作有效运行的整体效果。每个岗位都有岗位的输入和输出。岗位的输出体现了岗位的价值，岗位的输出需要有明确的方向，包括业务发展的四个方面，要么向下流通，最终实现客户，形成整个企业产品的阶段性成果；要么向上，要么最终实现客户，这是市场营销所接受的，也能体现其价值；在管理职能部分，要么向上，最终实现战略制定和实施的支持，可以体现其作用和价值，要么向下，最终实现员工的满意度和对组织的忠诚度，增强符合战略需要的企业文化的影响力，也能体现岗位工作的价值。

岗位工作的合理性在于有明确的输出和明确的去处，即有工作输出和买家，这两个条件是必不可少的。如果一个职位的输出不清楚，去向不清楚，那么这个职位就业存在的必要性。

三、基于系统的思维理念。

目前，人力资源管理重视整体和全球的系统思维方式，而不仅限于特定的功能或任务。需要从求职、教育、就业、留住等四个维度进行分析、考虑和判断，确定适当的政策措施，支持企业经营战略的实施。

这种系统思维体现在薪酬政策上，不仅要考虑市场竞争环境下的竞争因素，还要考虑企业各业务与管理职能之间的相对公平性，形成和谐合理的内部文化氛围。

这种系统思维体现在内部价值取向上，即不仅要实现员工行为的绩效取向，还要实现员工行为的发展取向；前者与企业当前的经营业绩有关。根据建立的目标体系结构，实现每个员工的绩效目标将意味着实现整个企业的绩效目标，这是管理激励需要实现的结果。后者与企业的长期经营业绩有关。提供员工个人能力的发展和更大的展示能力的舞台，将增强个人成就感和荣誉感，增强企业的归属感和责任感，增强企业的凝聚力和向心力。

这两个价值取向的作用是有效调和员工个人目标与企业经营目标的一致性，促进人力资源的开发和发展。研究表明，与品牌资源、技术资源、知识资源等其他资源相比，人力资源的开发是投入产出比最高的。它是最有价值和最重要的。

四、基于全员参与的理念。

现代的人力资源管理，不仅要实现作为具有资源特性的人的有效管理，同时还要实现作为具有主观能动性的人力资源的有效开发，其实现途径只有通过人力资源管理工作的全员参与才能实现。

从资源特点上来看，员工具有“经济人”的特点，受物质的价值导向的驱使，可以按薪酬激励制度所确定的价值引导方向去调节自己的工作行为和表现，以获得所追求的经济利益；然而，这只是考虑了员工作为人的自然需求的基础层面，是个体生存的需要。而现代的人力资源管理更加强调人的社会性特征，即“社会人”。也就是重视作为人的自然需求的高级层面，精神层面的需求。首先人作为社会人，出于生存的安全性等因素，具有组织归属的心理需要，这就为加强员工忠诚度和提高企业的凝聚力提供了可能；良好的工作氛围，对员工个性的尊重，对企业管理的参与，管理制度的公平性，透明度和人性化，个人的发展空间和能力施展的成就感，综合形成着员工的满意度程度，影响着员工的工作主动性，影响着人力资源的开发，影响着员工的当期工作表现和业绩以及后期的工作表现和业绩。

全员的人力资源管理参与，体现着员工的管理参与和个性尊重，拉近了员工和企业的距离，促使着组织归属感的强化。另外一个方面，全员的人力资源管理参与，也是对原有人力资源管理流程的优化和重组，其效果是缩短了管理流程的长度，提高了管理事务工作的效率，降低着管理成本的支出。

薪酬激励制度在全员参与的人力资源管理工作中扮演着至关重要的角色。不仅要考虑作为经济特征需求的员工的物质激励，更要考虑作为社会特征需求的员工的精神激励。为了保证实现这两方面的价值观念导向，在正向的激励措施之外，还需考虑反向的约束与控制，以确定企业内部的各级组织层次，能将这一战略层面的目标要求进行务实的贯彻落实到位。

五、基于信息技术的理念

理论来自于实践，是对长期实践经验的总结和升华；对后期的实践具有指导意义和防范风险的价值，可以操作，否则就是空洞的理论，无效的理论。现代人力资源管理所提出的各类管理政策，制度，措施，办法等等，其基础均是架构于现代信息技术的实现能力基础之上，没有了信息技术应用的支持，必然会导致大量的管理过程中的瓶颈产生，就谈不上人力资源管理的战略配套支持，也谈不上流程优化和系统性的思维和管理控制，更谈不上全员参与的有效实现。

就企业的绩效考核来说，企业经营战略所转化而成的各个经营目标， 将沿着组织纵向分解到位，形成各个岗位的年度工作目标要求，从目标实现的监控角度需要对这些目标进行定期的检查和考核，以及时应变保证企业经营目标的顺利实现。在这一过程中，涉及到大量的数据统计，计算，分析以及全员参与的评价打分汇总等等事务，如果没有一个适合的信息系统予以支持协助，全凭手工操作进行，其效率是可想而知，为开展绩效考核而支付的管理成本将达到不可容忍的地步。

信息技术应用对于人力资源的管理改进是非常重要的，不可或缺。信息管理的快速性对提高管理决策的效率和决策科学性至关重要；采用信息技术对于事务管理的手工替代将使人力资源管理人员从繁琐的日常重复事务中解脱出来，进行正确的岗位职责定位，这一过程体现着管理成本结构上的优化；采用信息技术才能有效地将全体员工紧密地关联起来，形成一个协同工作的整体，此外，信息技术本身所固有的刚性特征，将迫使原本无序的潜存风险的人力资源管理过程成为规范化，标准化并有效控制过程和结果的流程，这对于打造一个可持续发展的企业也是一项的关键成功因素。

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