究竟怎样的绩效管理才算是行之有效

很多员工对于绩效考核都存在着比较负面的想法，认为所谓的绩效考核也是企业扣除自己薪酬的借口，对提升绩效完全没用。但是，完全的去KPI化并不是绩效管理的政治正确，绩效告诉了企业如何在有限的投入下获得最大的成长。下面我们就从绩效管理来分析怎样实行才算是行之有效。

在整个绩效管理当中，绩效考核的制定和最后的实施都是非常关键的，对于考核这个环节，需要做到一定程度上的淡化，转而对绩效的组织和实施环节加以强化。要做到持续改善，就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善，才会有最终无需考核的优良绩效呈现。

现在的绩效管理工具和方法都是层出不穷，说到其核心思路的时候，也是表示需要根据企业未来发展战略来制订绩效目标，至于怎么理解企业战略，怎么结合企业战略制订绩效目标，就没人能说得清了。绩效思路是理念与落地的连接点，说它“实”，好像又没有抓手;说它“虚”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解从战略到绩效的连接呢?事实上，相当多的企业没有战略，毕竟战略思路清晰的老板还不是很多，很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。企业战略千万不能只有老板一个人知道，也不能只有公司高层知道，一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，这样才能真正把团队凝聚起来。

根据企业发展战略的变化而进行绩效计划的改变和制订是正确的，但是绩效计划不是随便进行更改的，是牵一发而动全身的，所以，在制定的时候应当有超前意识。这些任务是一个大的框架，可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说，现在大多数企业的战略可以管3-5年，那么相应地，这个总目标也是3-5年的目标。当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。这就是我们常说的长期规划。这就是年度工作计划和目标。有了年度工作目标才能制订绩效计划。把这些目标和任务细化、量化，选出其中最关键的若干指标，编制成为绩效管理的指标。确定部门的任务目标之后，还要将任务下达到员工个人身上。这就需要根据不同岗位的职责要求，结合部门的工作目标和任务来制定。

到了这一个阶段，符合企业发展的绩效管理才算是基本的完成，接下来还有绩效计划的制订，绩效辅导怎么实施，绩效评估怎么考核，绩效反馈怎么沟通，绩效运用怎么落实等环节。如果绩效考核结果最后没有被正确运用，那么之前的工作全都白费。绩效结果的运用一定要遵循“三公”原则，即公开、公平、公正，就是要赏罚分明。否则，绩效管理就失去了意义。