中小企业绩效管理怎么做？

近几年来，无论是民营，国营还是私营，无论企业规模多大成立多长时间，都在采用着不同的绩效管理工具。

“MBO”，“KPI”，“BSC”，“OKR”相继而生。然而，大多数企业并没有掌握绩效管理的理念精髓，尤其中小企业创业初期，业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。面对这些问题，中小型企业绩效管理怎样才能匹配现阶段发展模式呢？

我们首先要清楚，因业务变动频繁，组织架构调整，岗位职责变化……导致绩效陷入困境，究其根本原因，是企业先天发展不足。

在创业阶段，企业最核心的目标是生存下去，战略定位、方向和业务模式框架等方面都相对模糊。但在这阶段，经常有很多HR一提起绩效，就想到KPI，似乎KPI就是一个坎儿，跨不过去就走不动了。

其实说到底，绩效仅仅是一个工具，过分迷信、照搬绩效，对于企业初期来说反而会适得其反。在实施的时候，因地制宜才是上策。 因此，在这一阶段，系统的、全面的绩效管理显然无法匹配。企业应当采用最简洁的方式实现对战略目标的强力牵引。

比如应将重点放在目标与计划管理上，不要过多强调绩效管理循环；目标要聚焦于资金管理，市场拓展等领域，而不是在绩效辅导和过程指标设置上投入过多的精力；由于组织尚未成型，部门绩效与认个绩效不应明显区分层次；对于核心成员，应以中长期股权激励为主，减少评价结果与收入的联系性，增大弹性空间。

经过了创业期的生死抉择，企业将进入快速成长期。这一阶段企业的特点有：战略目标和方向相对清晰，业务模式基本成型，战略重点快速壮大进入主流市场的竞争领域等。

而随着规模的不断扩张，对管理的规范性要求增强，此时绩效管理的定位应该是通过制度规范，不仅保证战略目标牵引，又最大限度地发挥目标与激励的协同效应，以此吸引和激励优秀人才。

这一阶段，企业可以参考如下做法： 明确绩效计划，绩效评价环节的规则；目标聚焦于市场份额、销售渠道、产品管理等几个领域；确立职能型组织架构；划分组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次；鼓励团队协作的同时也鼓励个人发展；评价结果与收入挂钩紧密，规则明晰等。

总之，任何绩效管理的方法和工具都不是完美的，它们各有所长，也各具局限性。如何将绩效管理发挥得好，主要在于企业对自身的认知程度，企业应当根据自身规模和模式，选择贴合实际情况的绩效管理，并做到时刻反省，持续改善，才能有效匹配各阶段的发展模式。