中小企业绩效管理怎么做?

近几年来,无论是民营,国营还是私营,无论企业规模多大成立多长时间,都在采用着不同的绩效管理工具。

“MBO”,“KPI”,“BSC”,“OKR”相继而生。然而,大多数企业并没有掌握绩效管理的理念精髓,尤其中小企业创业初期,业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。面对这些问题,中小型企业绩效管理怎样才能匹配现阶段发展模式呢?

我们首先要清楚,因业务变动频繁,组织架构调整,岗位职责变化……导致绩效陷入困境,究其根本原因,是企业先天发展不足。

在创业阶段,企业最核心的目标是生存下去,战略定位、方向和业务模式框架等方面都相对模糊。但在这阶段,经常有很多HR一提起绩效,就想到KPI,似乎KPI就是一个坎儿,跨不过去就走不动了。

其实说到底,绩效仅仅是一个工具,过分迷信、照搬绩效,对于企业初期来说反而会适得其反。在实施的时候,因地制宜才是上策。 因此,在这一阶段,系统的、全面的绩效管理显然无法匹配。企业应当采用最简洁的方式实现对战略目标的强力牵引。

比如应将重点放在目标与计划管理上,不要过多强调绩效管理循环;目标要聚焦于资金管理,市场拓展等领域,而不是在绩效辅导和过程指标设置上投入过多的精力;由于组织尚未成型,部门绩效与认个绩效不应明显区分层次;对于核心成员,应以中长期股权激励为主,减少评价结果与收入的联系性,增大弹性空间。

经过了创业期的生死抉择,企业将进入快速成长期。这一阶段企业的特点有:战略目标和方向相对清晰,业务模式基本成型,战略重点快速壮大进入主流市场的竞争领域等。

而随着规模的不断扩张,对管理的规范性要求增强,此时绩效管理的定位应该是通过制度规范,不仅保证战略目标牵引,又最大限度地发挥目标与激励的协同效应,以此吸引和激励优秀人才。

这一阶段,企业可以参考如下做法: 明确绩效计划,绩效评价环节的规则;目标聚焦于市场份额、销售渠道、产品管理等几个领域;确立职能型组织架构;划分组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次;鼓励团队协作的同时也鼓励个人发展;评价结果与收入挂钩紧密,规则明晰等。

总之,任何绩效管理的方法和工具都不是完美的,它们各有所长,也各具局限性。如何将绩效管理发挥得好,主要在于企业对自身的认知程度,企业应当根据自身规模和模式,选择贴合实际情况的绩效管理,并做到时刻反省,持续改善,才能有效匹配各阶段的发展模式。

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