绩效考核管理的三大转变

现阶段，绩效考核管理面临着重新转变的挑战。未来，企业绩效管理培训应实现以下变革，绩效管理才能真正有助于企业和个人的绩效。

1. 绩效管理的第一个转变：从关键绩效指标到综合绩效期望

在当今大多数绩效管理中，KPI的实现占很大比例，但企业忽视了最重要的因果关系之一：“KPI是否达到结果或通常与能力和行为有关“。例如，一个始终未能达到KPI的时间效率等级的员工可能会有一些与他的“时间规划管理“能力差相关的事情。

实现绩效结果需要依靠“正确”的知识、技能、能力。因此，在未来，在设定绩效时，我们不仅可以设定KPI对结果的期望，还需要清楚地了解能力的期望，更重要的是，要清楚。

事实上，良好的绩效管理也可以在系统设计层面实现多个目标，包括协助管理公司实现重要的价值观行为，培养员工能力，为高潜力人才选择提供重要数据，并作为培训需求分析。

2. 绩效管理的第二个变化： 从静态到动态的转变

为了发展和绩效改进，未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估转变为动态周期，包括：

（1）期初沟通期望和承诺。

（2）在过程中不断提供反馈、审查和辅导支持。

（3）绩效考核，强调持续进步和对未来的期望。

3. 绩效管理的第三个转变：向共同责任转变

绩效管理从人力资源责任到责任分担的演变，管理者和员工需要做好以下三个方面的工作。

（1）前期：主管负责与员工沟通并了解他对绩效的期望和承诺;员工需要了解主管的期望并执行绩效计划;

（2）中期：员工负责跟踪自己的绩效，邀请他人进行观察和反馈，并积极寻求主管的指导和定期的绩效考核；主管应进行观察和反馈，提供必要的咨询支持，并对员工的绩效进行控制。管道定期性能评估；

（3）后期：员工应首先真正衡量业绩计划中的结果和行为的期望，并找出他们所做的工作。

只有团队成员亲身参与绩效目标设定的过程，并负责执行，这个计划才能成为他们本身的计划，这样，不仅能让团队成员全心投入，还能提升工作绩效。需要注意的时，管理者在制定计划时，必须向大家说明整体目标，以及团队成员在其中所扮演的角色，并询问团队成员对绩效标准的看法。

选择绩效标准需要考虑组织的整体目标、顾客的需求、能够取得的资源、以及企业本身的优势与弱势。综合考虑后，修正不切实际的高绩效标准或低绩效标准，并进行调整。良好的绩效标准是具体的、可衡量的、可达成的并以成果为导向。明确团队成员要完成每天的工作，确立好行动目标之后，团队成员能够更好的把精力用在重要的事上，最终，达成希望的成果。