绩效考核管理的三大转变

现阶段,绩效考核管理面临着重新转变的挑战。未来,企业绩效管理培训应实现以下变革,绩效管理才能真正有助于企业和个人的绩效。

1. 绩效管理的第一个转变:从关键绩效指标到综合绩效期望

在当今大多数绩效管理中,KPI的实现占很大比例,但企业忽视了最重要的因果关系之一:“KPI是否达到结果或通常与能力和行为有关“。例如,一个始终未能达到KPI的时间效率等级的员工可能会有一些与他的“时间规划管理“能力差相关的事情。

实现绩效结果需要依靠“正确”的知识、技能、能力。因此,在未来,在设定绩效时,我们不仅可以设定KPI对结果的期望,还需要清楚地了解能力的期望,更重要的是,要清楚。

事实上,良好的绩效管理也可以在系统设计层面实现多个目标,包括协助管理公司实现重要的价值观行为,培养员工能力,为高潜力人才选择提供重要数据,并作为培训需求分析。

2. 绩效管理的第二个变化: 从静态到动态的转变

为了发展和绩效改进,未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估转变为动态周期,包括:

(1)期初沟通期望和承诺。

(2)在过程中不断提供反馈、审查和辅导支持。

(3)绩效考核,强调持续进步和对未来的期望。

3. 绩效管理的第三个转变:向共同责任转变

绩效管理从人力资源责任到责任分担的演变,管理者和员工需要做好以下三个方面的工作。

(1)前期:主管负责与员工沟通并了解他对绩效的期望和承诺;员工需要了解主管的期望并执行绩效计划;

(2)中期:员工负责跟踪自己的绩效,邀请他人进行观察和反馈,并积极寻求主管的指导和定期的绩效考核;主管应进行观察和反馈,提供必要的咨询支持,并对员工的绩效进行控制。管道定期性能评估;

(3)后期:员工应首先真正衡量业绩计划中的结果和行为的期望,并找出他们所做的工作。

只有团队成员亲身参与绩效目标设定的过程,并负责执行,这个计划才能成为他们本身的计划,这样,不仅能让团队成员全心投入,还能提升工作绩效。需要注意的时,管理者在制定计划时,必须向大家说明整体目标,以及团队成员在其中所扮演的角色,并询问团队成员对绩效标准的看法。

选择绩效标准需要考虑组织的整体目标、顾客的需求、能够取得的资源、以及企业本身的优势与弱势。综合考虑后,修正不切实际的高绩效标准或低绩效标准,并进行调整。良好的绩效标准是具体的、可衡量的、可达成的并以成果为导向。明确团队成员要完成每天的工作,确立好行动目标之后,团队成员能够更好的把精力用在重要的事上,最终,达成希望的成果。

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